各位老铁们好，相信很多人对企业必须重视人才的年龄管理都不是特别的了解，因此呢，今天就来为大家分享下关于企业必须重视人才的年龄管理以及企业人均年龄测算的问题知识，还望可以帮助大家，解决大家的一些困惑，下面一起来看看吧！

本文目录

一般是办完手续当月开始发放。

1、养老金的发放时间，从办理完退休手续的当月开始发放。已到退休年龄但未办理退休手续期间的养老金不补发；

2、养老金的发放标准，按办理时养老保险的缴纳年限、缴费基数、当地人均收入水平测算后发放；

3、《社会保险法》相关规定：第十五条

基本养老金由统筹养老金和个人账户养老金组成。基本养老金根据个人累计缴费年限、缴费工资、当地职工平均工资、个人账户金额、城镇人口平均预期寿命等因素确定。

退休，是指根据国家有关规定，劳动者因年老或因工、因病致残，完全丧失劳动能力（或部分丧失劳动能力）而退出工作岗位。

男性干部、工人年满60周岁，女干部年满55周岁，女工人年满50周岁，连续工龄或工作年限满10年。

扩展资料:

工资养老金计算:

根据劳动保障部《关于提前退休人员养老金计发有关问题的复函》（劳社部函[2000]171号）规定:

因病或非因工致残提前退休的职工，与资源枯竭矿山关闭破产中提前退休人员、按111个“优化资本结构”试点城市国有破产工业企业的有关规定提前退休的人员一样，实行基本养老金减发办法，即每提前一年减发2%（不含个人帐户养老金）。

减发基本养老金的计算公式为：基本养老金=（基础养老金+过渡性养老金+调节金及各种补贴）×（1—提前退休年限×2%）+个人帐户养老金。提前退休人员达到法定退休年龄后，基本养老金不再重新计算。

参考资料来源:百度百科_退休

如果我问大家一个问题：我们有没有对公司员工的年龄结构进行过系统地统计、思考与管理？可能很多企业的答案是否定的！

我们抛出这个话题，显然是年龄管理是有必要的。那么，从员工的年龄结构中，我们能看出什么问题？或者，员工的年龄结构能给我们提供什么样的指导？

对于上面的问题，估计很少有人去思考过。不知道大家是否还记得，2017年华为公司“清退”某个技术服务体系34岁以上员工的事件。该消息最初来源于华为内部沟通网站心声社区上的一篇帖子。当时的帖子透露，华为某个体系开始集中清理34岁以上的交付工程维护人员，而研发体系则是开始集中清退40岁以上的老员工，主要针对程序员。

这样的事件，从员工、个体、职场的角度，必然引起轩然大波，很多人对华为口诛笔伐，认为这样的企业不尽人情；一部分人会思考出职业危机与职业焦虑的问题；但是，很少有人从企业的角度去思考——为什么是34岁、40岁？华为此举背后的逻辑是什么？它对我们做企业有什么样的借鉴意义？

我们一直喜欢去学习华为，但学习华为，不能停留在表面，而要进行深层次的逻辑解构。

人才的年龄对于企业来说重要吗？当然重要，我们看到，很多企业在招聘的时候往往都有年龄限制。这就说明“年龄”是一个重要的考量因素。

然而进入企业之后，我们却发现，很少有企业对员工的年龄进行管理与考虑。这是一个对职业人士而言有些残酷但是对企业持续发展而言，在人才维度必须关注的一个指标！

经济学家蔡昉和王德文在2005年的一项研究指出：人口因素，尤其是人口年龄结构，是影响经济发展的重要因素。对于国家，我们很容易理解这一点。这也是为什么放开二胎的原因所在，因为劳动力越来越少了！

这对于企业来说，显然同样是重要的。但是，却往往被忽略了！如前所言，这种重要性基本只是停留在企业人才的招聘阶段，但招聘之后呢？

试想一下，同样的行业，一个人员平均年龄40岁的企业，和一个员工平均年龄28岁的企业，会是一样的吗？

一个企业，新经理的平均年龄是26岁；另一个企业，新经理的平均年龄是36岁，这会是什么样的结果？我曾在一个基本接近的行业，看到这样的数据，可想而知，后一个企业的管理水平、团队活力、竞争力要差得多。

我们相信，每一个不同的行业，一定都有一个隐藏在不同的年龄段里的秘密。而且一般而言，如果年龄老化，基本上都是不太好的现象。

同样，我们在招聘时所设定的这个年龄要求，又有什么样的根据？有谁能给出明确的答案吗？

为了解释华为此举背后的逻辑，以及回答上文提出的问题，我们利用创业板50家上市企业2010-2014的数据做了一项研究。这项研究的结论，对于我们进行人力资源的结构化管理具有很重要的现实意义，它能直接体现出人力资源管理的价值所在，它能真实的为企业创造价值，也能给人力资源管理带来经营思维。我们无意间却证明了两个著名原理的正确性：“彼得原理”和“权力的悖论”。这个在下文会进一步讨论。

我们利用了50家创业板上市企业，数据选取的是2010-2014年的数据，数据来源于企业的年报，一共250个样本。我们之所以选择创业板上市企业，起初的原因是大多数创业板企业进行了年龄统计，并且在年报中公布了。之所以选取2010-2014年的数据，是因为大部分企业统计并公布了年龄结构的年份是这5年，我们的目的是为了最大化样本以减少研究的谬误。

但无意中发现，创业板企业有几个共同特点：第一，基本上属于快速成长且具有一定规模的创业型企业、中小企业，以及高新技术企业，大部分企业的营业总收入在2-10亿元人民币之间，它们在经营过程中面临的问题相对来说比较一致或类似；第二，这些企业大多数处于从要素依赖型向系统驱动型转化的阶段，人力资本等要素在企业成长过程中发挥的作用可能还大于组织系统。之所以表明这点，是因为我们的研究结论，可能在企业的不同成长阶段具有差异，比较适合2-10亿元规模的企业，但其中的规律性，可能会对其它类型的企业产生启示。

从行业来看，我们研究的样本企业主要集中在15个行业，详情如下表。占比比较高的为生物制药行业，有9家，其次是信息与通信技术行业，8家。表明这一点，也是要告诉大家，我们的结论对样本占比比较大的行业，直接借鉴的意义要高。

在本研究中，我们将年龄结构大致分为4个阶段：30岁及以下、31-40岁、41-50岁、51岁及以上。之所以，按这样的结构进行划分，是因为大多数企业均采用的是这种年龄结构，比较详细的公布企业年龄分布状况的企业几乎没有，而在现有的学术研究中又缺乏这方面的研究。庆幸的是，在我国《论语·为政》中就有“二十弱冠，三十而立，四十不惑，五十知天命，六十花甲子，七十古来稀，八十为耄耋之年”的年龄结构划分，以10年为阶段的这种划分即也预示在不同的年龄阶段人的阅历、处境与状态会不同。所以，本文认为这种年龄结构的划分具有可取性。

对于方法，它属于专业性的东西，这里不进行介绍，所以，直接进入关键的结论部分。本研究一共得出五个结论：

我们进行了一个假设检验，即年龄可以衡量部分人力资本水平，因为年龄，它可能与学历类似，部分衡量了人在后天获得的技能和知识水平——至少，富有经验的人具备更高资源配置的能力；它也可能衡量了体力、健康和干劲（精力）等方面的因素，这些均构成人力资本的重要内容。

经济学家舒尔茨和周其仁均指出，人力资本构成了企业现在及未来收入的源泉。如果是这样，不同年龄阶段的人，由于其人力资本水平不同，给企业创造的价值就存在差异。我们的研究结论表明，这一假设在5%的显著性水平上通过了验证。换句话说，这个结论的正确性有95%的概率。

这结论我们先从两个层面去理解：

第一，以年龄衡量的人力资本确实对企业产生正向的价值创造效应；

第二，年龄能解释45%左右的人力资本水平，即人所具有的人力资本水平，其中有45%可以通过年龄获得解释。例如，一个35岁员工创造了150万的产值，而一个25岁的员工创造了100万的产值，他们之间有50万的产值差异，而年龄所代表的人力资本带来了50万中的45%，即年龄所代表的人力资本解释了其中22.5万的收入来源。所以，从这个角度讲，进行员工年龄结构管理的重要性就凸显出来了。

那么，通过年龄衡量的人力资本水平通过什么表现出来？不言而喻，就是通过对企业经济绩效的贡献。在本研究中，我们运用的是边际贡献率，换句话说，年龄衡量的人力资本差异通过它们的边际贡献差异体现出来。所谓边际贡献，即增加1%某年龄阶段的人员，所带来的收入的增量，例如，如果1家企业的营业额为2亿元，而31-40岁的人为30人，边际贡献率为0.2，那么增加1%的31-40岁的员工，所带来的收入的增量则为40万（2亿*0.2%），所以，边际贡献就是40万。

而每个年龄阶段的边际贡献率所连成的曲线，就构成了“边际贡献率曲线”，我们将在下文进行详细讨论。

不同年龄阶段边际贡献率存在差异，在31-40岁达到峰值

我们得出的第二个关键性结论：不同年龄阶段人员的边际贡献率存在较大差异，31-40岁的人最高，其次是30岁以下的人，再次是41-50岁，最后是50岁以上的人，详情如下表：

将上表数据按年龄阶段连接成一条曲线，就构成了“边际贡献率曲线”，从上表中不难发现，这条边际贡献率曲线呈“∩”型，即先上升再下降，如图。

从这一结论，我们不难解释华为为什么要清退34岁以上的人，本文的研究结论会和华为存在一定差异，但仍然能解释华为清退34岁以上维护工程师的背后逻辑。因为他们的边际贡献率可能在华为已经远远低于30岁以下的人，还有一个原因，就是34岁以上的人的成本较高，侵吞了其利润，综合权衡，其利润下降了。

例如，如果华为34岁以上人的平均年薪是100万，人员有12万，边际贡献率为0.2，而30岁以下的人的平均年薪60万，人员也是4万，边际贡献率为0.18，华为的年营业额是5000亿,。增加1%的34岁以上人员所带来的收入（边际贡献）是10亿，而所增加的成本是12亿，则由于人员增加所带来的利润是-2亿，而对于年轻人，增加1%所带来的收入9亿，而成本是2.4亿，净利润是6.6亿，结论很显然会清退34岁以上的员工，虽然34岁人员的边际贡献率高，但其成本也高。

我们的这个结论能解释今年2月份在网上流传的一个故事。一名43岁民营企业销售负责人从岗位上离职，面试了15家企业的尴尬局面。本文的研究结论表明，年龄过了40岁以后的人，其边际贡献率已经低于年轻人了，而且会越来越低，所以，大龄人员失业再就业，找工作确实就变得比较困难。

不知道大家有没有读过劳伦斯·彼得和雷蒙德·赫尔合著的一本书叫《彼得原理》，非常经典，其中揭示了一个普遍的现象：在层级组织中，员工由称职岗位晋升到不胜任的岗位，每个阶层的每一个人，迟早都会走到这一步。这个现象被称为“彼得原理”，在管理中流传的比较广。而我们的研究刚好验证了这一结论。为什么每一个人会走向不称职的岗位？所谓的“不称职了”，即是他们的边际贡献率下降了，除此之外，没有其他更有说服力的理由。

那么这个结论对我们企业管理的现实意义是什么呢？

第一，我们在进行人才招聘时，年龄确实可以作为一个重要的约束标准，从成本效应的角度，除非一些特殊岗位，年龄过大是不符合企业追求利润最大化要求的。

第二，基于人才年龄的结构化管理是可以带来人力资本红利的，这一部分红利来源于三个方面：（1）用年龄较小的员工代替大龄员工，可以获得成本上的节约；（2）年轻人的边际贡献率呈现递增效应，所以能带来经营效率上的改善，人均产值会上升；（3）年轻人的边际效率甚至会大于大龄员工。

所以，对于企业来说，大量引进高校毕业生是一个非常明智的选择。如果重视对毕业生的培养，加大投入，缩短毕业生的成才周期（即延长其贡献峰值），还能收获一个人力资本红利的来源。麦肯锡就是一个典型的案例，通过在全球顶级商学院遴选优秀人才并加速培养，缩短成才周期，这样不仅可以延长创造价值的时间，而且可以节约人工成本，从而最大化人力资本红利。

从大学毕业到30岁间可能是从通用型人才向企业专用性人才转变形成企业专用性人力资本的关键阶段，这个阶段如果顺利，那么将会给企业带来巨大的贡献。因此，企业注重对年轻大学生的培养、进行人力资本投资具有非凡的意义：一方面一旦人进入40岁后，其人力资本的作用变得越来越有限，所以只能对年轻人进行投资；而现实中，大多数中小企业并不重视毕业生的引进和培养的，这恰恰陷入了一个巨大的误区，他们往往寄希望于从外部招聘有经验的人。

重视对毕业生的引入和培养，还有一个客观的原因，我们通常从人才市场（我们将其称为人力资本的二级市场，而将高校称为人力资本的初级市场）引入的富有经验的人才，往往对其成长环境具有依赖性即他对原来企业的环境比较适应，但换了一个环境，其适应性（创造性）就要打个问。所以，往往引进的社会人才存活率不高。而如果遇到期望值得较高的情况，这种存活的风险则会被进一步放大。

我们需要了解一个基本的事实是，对企业人才，从来不是孤立地评价其个人素质，而是要结合企业环境进行评估，这也就是为什么我们看到在这个企业干得很好的人才，却在换了一个岗位之后并不干得那么好的原因。这也是企业必须要自主进行人才培养的一个重要原因。——社会招聘人才的隐性成本、显性成本、机会成本其实都是非常高的。

达契尔写过一本很有名的书叫《权力的悖论》，其中也揭示了一个普遍现象，这个普遍想象被其称为“权力的悖论”，即“人们获得权力，通常是依靠同理心、协作、开放、公平以及分享等利他的品质和行为；但当人们感到自己有权力、享受特权地位后，这些特质开始消失。有权力的人更容易有无礼、自私、不道德的行为。”

从企业人力资源管理的角度，“权力的悖论”能揭示一个普遍的问题，即在企业内部，那些掌“权”的人如果行为不端，会对其他那些行为端正的人造成“挤出效应”，所以，企业经营的效率会因此而下降。

达契尔的这一观点，在我们的研究中得到了验证。

我们的研究结论发现： 41-50岁的人会对其他人产生“挤出效应”，这个“挤出效应”表现在什么地方呢？当我们单独考虑每个年龄阶段的人员的边际贡献率和同时考虑所有人的边际贡献率时，我们发现不同年龄阶段的人的边际贡献率出现了较大的差异，如下表所示：

在同时考虑所有年龄阶段的人时，我们发现30岁以下、31-40岁、50岁以上人员的边际贡献率较单独考虑他们时要低，而41-50岁的人则要高，这说明41-50岁的人对其他人会产生“挤出效应，其中挤出最多的是30岁以下的人，其次是50岁以上的人，分别是0.085和0.083，而且，这两者对企业的贡献变得不显著，也就是他们能否对企业带来贡献变得不确定起来。这个现象刚好验证了达契尔“权力的悖论”这一原则。

为什么是41-50岁的人会对其他人产生“挤出”？也就是说这部分人会对30岁以下的人产生排挤？——当然，请注意，这只是一种大概率而非说的全部，同时，也并不是说他们会产生人际层面的排挤行为。

可以这样理解：在企业中，掌权者往往集中在41-50岁人中，在这个年龄阶段也是人的权力、威信最高的时候，或者是在企业内部占有了某些非权威的影响力，或是在人际层面比较有高人一等的优势，换言之，也是官僚作风极易产生并严重化的阶段。在“尊老爱幼”的传统美德下，年龄总会给人带来一定的权力——不管这是正式的还是非正式的（比如，我们可能会在某些企业看到，一个年老的基层，可能会给一个年轻的中层制造压力），而这往往会阻碍年轻人的成长和进步。

所以，当我们发现企业经营效率不高时，从人力资源管理的角度来说，可能存在两个原因：

第一，公司的人员年龄结构偏于老化，整体边际贡献率偏低。从上文可以了解到，当一个公司31-40岁人员的占比较低时，公司的经营效率就会偏低；

第二，老人们的官僚作风日趋严重（不论是其有意还是无意），对其他人产生了“挤出效应”。

所以，要改变这种低效率的局面，最为简单直接的做法是淘汰一些大龄员工，大量提拔年轻人，这属于企业治理机制层面的问题。在很多企业内部，员工基本上缺乏流动性，能上不能下，这样很容易就会形成官僚习气。

事实上华为的做法就为我们提供了很好榜样：

第一，在华为，员工的司龄每5年清零1次，管理者与普通员工竞聘上岗，甚至出现过市场部全体辞职再上岗这样的做法；

第二，以任职资格体系为核心，工资随岗位变动，而与年龄无关。换句话说，在华为，晋升机制是能上能下的，工资同样是能升也能降的，比较富有弹性。这样做不仅能破除“权力的悖论”，还能让大龄员工重新焕发新活力（在内部及早的向员工传递压力），同时，也给年轻人提供了成长的机会，激发其动力。

因此，要破除“权力的悖论”，最好的办法就是建立富有弹性、以结果为导向，并清晰绩效考核与评价的管理机制。在结果面前，一碗水端平。

大龄员工的角色转化：从人力资本向知识资本转化

从前文的结论我们很容易就了解到，随着年龄的增长，我们的边际贡献率会在峰值后出现下降，甚至会低于年轻人；又因为受制于成本压力，40岁以上的人很容易就进入了职场的瓶颈期，在职场会面临尴尬境地。那么，40岁以上的人在企业应该怎么安置对于企业和个人来说更有意义呢？

当我们将51岁及以上人与研发经费关联起来考虑时，50岁以上人员的边际贡献由正转变为负，而交叉项为正。换句话说，当我们把50岁以上的人和研发联系起来时，他们的边际贡献率会随着研发的投入上升而上升。

对这种情况的解释有两个方面：

第一，一般注重研发投入，或者科技或知识含量高的企业，50岁以上的人更能发挥其价值，也就是其职场的生命周期会延长；

第二，将富有经验的人转岗为研发人员（这里指的研发不一定就是技术层面的研发，还包括管理层面的研发），而不让他们过多的从事领导岗位，会提高他们后职业生涯的贡献，这样也会提高企业的效率。这种角色的转变，其实是从人力资本到知识资本的转变，这些大龄员工可能扮演知识的生产者或转化和传播者，比如成为内部的讲师、导师、培训师，或者资深专家、首席专家等等。这种角色的转变，不仅对大龄员工来说富有意义，能够延续职业生命，避免在管理线上陷入“彼德原理”，对企业来说，也是才尽其用，意义非凡。

事实上，日本学者野中郁次郎和竹内弘高在解释日本企业成功的秘密时指出，日本企业成功的关键在于其在内部能够形成从知识的创造到转移的螺旋。而这个角色，50岁以上的人可以扮演，现在很多退休老科学家进入中小学进行科普教育，这正好反映了这种作用，这种转换事实上是从人力资本到知识资本的转换，富有经验的大龄员工可以扮演知识的传播者或生产者。

因此，对于50岁以上的人，一方面可以考虑向专业企业内部专业教练转变——管理教练，将自己的隐性知识转化为显性知识在企业内部向年轻人传授；另一方面可以指导企业内部某些专业领域的研发，这样可能会降低研发的风险，并能高效转化成果。

所以，本文的这一结论可以为员工的后职业生涯阶段发展提供有意义的指导，也为企业人才管理提供有意义的指导。避免陷入双方都尴尬的地步，即：企业担心人员老龄化，而大龄员工则担心自己职业的未来。

在企业人力资源管理中，一个关键的地方就是我们要知道人才的边际贡献率，画出边际贡献率曲线。当我们知道了人才的边际贡献率，我们就能像管理资本一样去管理人力资源。进行人才结构的优化，这是能够通过增减某部分人员这样简单的举措为企业创造实际价值。

当然，企业的存在需要每个年龄阶段的人，虽然某些年龄阶段的人创造价值不高，但需要他们来构成一个企业的人才生态，并支撑整个系统的运转，很可能是以牺牲他们的价值来增强组织系统的运营效率，在本文的研究中，我们并没有考虑组织系统的意义。

但是，但我们知道了每个年龄阶段人员的边际贡献或边际收益，我们就能知道这个年龄阶段所需人员的合理规模。在经济学中有一个简单的评价方式，即当人员的边际收益等于其带来的边际成本时，这个时候，这个年龄阶段的人员达到了最优水平。

当我们知道企业人员的平均边际贡献率时，我们就能计算出企业所需的合理人数。以下以企业整体的边际贡献率来考察企业所需的人数的最优水平。我们以四个企业为例：

从上表中可以看到，在企业数据相同的情况下，而公司的总人数不同，比较公司A和公司B，我们很容易就发现公司A的人员过多，公司B的人数达到了最优水平。从上表，我们可以得到一个结论：要想提高企业经营的效率，第一，提高企业整体的边际贡献率，那么企业整体的边际贡献率怎么提高？最简单的方式是我们分别测算出每个年龄阶段人才的边际贡献率，降低边际贡献率低的人才的比例就能提高公司整体的边际贡献率；第二，降低成本。事实上，降低成本的一个简单的举措，就是启用年轻人，或者建立富有弹性的薪酬机制。

从上表，当我们比较A公司和D公司时，我们同样可以发现，D公司的人员过少，如果增加人员可以提高公司的利润。它们的差别只是D公司的人均成本较低，可能源于他们的年轻人占比较高，也可能源于其人均成本就是要低，而后者给我们带来的一个挑战是，我们如何用低成本留住高素质人才，这是摆在企业面前的一大难题，在此不进行讨论。

行文至此，我们研究的结论基本已经揭示清楚，尾声做点简单地补充。

过去，我们无数次强调一个观点，对于大多数中小企业来说，他们存在一个有待挖掘的“金矿”——管理，我们称之为“管理的红利”，只是大多数管理者并不清楚它具体来源于哪里，这篇文章告诉我们其中一部分——对人力资源进行结构化管理，可以为我们带来巨大的管理红利，这部分管理红利的本质是“人力资本红利”。

通过前文的结论，我们应该清楚了人力资源管理的价值点。事实上，现在人力资源管理面临着迫切的转型压力，而本文提供了一个人力资源管理转型的方向——像管理资本一样去管理人力资源。

目前，我们人力资源管理转型的压力来自于哪里呢？我们正面临一个现实问题，而这个现实问题恰恰凸出了对人力资源进行结构化管理的重要意义：当前我国正处于一个人口转变的阶段——人口进入老龄化。所以，有学者（蔡昉）认为我国人口红利正在消失。但事实上，我们正在消失的是“劳动力红利”，而非“人口红利”。其实，“人口红利”应该包括两个方面：劳动力红利和人力资本红利。虽然当前“劳动力红利”正在消失，但“人力资本红利”却存在巨大的挖掘空间——我国正处于一个从劳动力红利向人力资本红利迁移的阶段。

所以，对于当前大多数企业来说，应该抓住这个机遇获取人力资本红利。要获取人力资本红利，我们可以从两个方面着手：

第一个方面是外部带来的。我们可以通过引进大量高素质的毕业生提升企业内部人才结构。刘方龙和吴能全（2013）指出的，过去中国政府在教育上的投入为中国塑造了大量高素质的通用性人力资本，而我国企业普遍人才素质结构比较低。我们统计6家家电企业2005-2016年家电行业的人员构成状况：大专及以下人员平均占比80.47%，大专以下人员占比62.42%。所以，人才素质普遍较低；

第二方面是内部产生的。我们可以优化内部人才结构，年龄结构就是其中一方面。这种优化所带来的“人力资本红利”，前文已经做了清楚的分析，在此不再赘述。

基于以上结论，本文能推出另一个结论，而这构成这篇文章的一个整体思想：企业可以通过优化员工的整体年龄结构来改善经营绩效。但是，值得注意的是，对人力资本的衡量，年龄只能解释其中的45%，也就是说，人力资本还包括了其他方面，埃里克·哈努谢克和卢德格尔·沃斯曼因就曾运用：数学、科学和阅读成绩来衡量人力资本，其解释能力达到了75%。之所以强调这点，是希望我们在进行人力资源管理时，不能只局限在年龄结构层面。

本文还存在一个不足是：我们没有进一步研究也无法确定一个企业人员的平均年龄在多少最为合适。比如据我们所知，万科的员工的平均年龄在28-29岁。每个行业、每个企业会存在差异，也会因为各种各样的原因而可能存在自己的要求，特此说明。

但是，对一个企业而言，从历史到未来的纵向角度，去认真看待、分析员工的年龄，观察本企业在员工年龄上的变化与走向，应该是能够产生直接而很价值的管理信息的。比如在顾家，其总裁会非常关注新提拔进入管理层的年龄段，并制定一个基本标准，比如2017年原则上不提拔1984年以前的员工做经理，而2018年则原则上不提拔1985年以前的员工做经理，以此确保整体的干部年龄保持在一个合理的层面。

当然也存在特殊情况，并非一切切，但是只有建立标准了，特殊情况才会变少，否则，时时处处都是特殊情况，管理也就乱了套。

文章到此结束，如果本次分享的企业必须重视人才的年龄管理和企业人均年龄测算的问题解决了您的问题，那么我们由衷的感到高兴！